Da antiga ordem de serviços ao monitoramento on-line, o controle, com diagnóstico das falhas, é fundamental para a redução de custos

Ângelo Domingos Banchi, José Roberto Lopes, Valter C. Ferreira *

No atual estágio econômico e tecnológico, as empresas agrícolas se utilizam de grandes frotas com altos investimentos para a exploração sucroenergética. Em geral, o serviço de manutenção da frota é em boa parte realizado internamente – com gestão e estrutura próprias.

 Esse fato torna necessária uma análise detalhada desse processo onde se identifiquem os custos significativos, também pela existência de uma equipe numerosa para a realização dessa tarefa. Assim como a intervenção de uma gerência que objetive eficiência e qualidade na realização das tarefas.

A administração de uma oficina mecânica, nestes casos, requer uma estrutura organizacional mínima para se realizar sua gestão adequada; uma estrutura de cargos e funções, bem como um fluxo de informações que descrevam as atividades que estão sendo realizadas dentro do processo, com adequação e uso efetivo, para seu máximo rendimento.

Toda essa organização deve ser adequada ao tamanho do parque de máquinas, ao regime de trabalho desses equipamentos e principalmente ao atendimento do encargo agrícola planejado.

O setor de manutenção automotivo tem como principal e quase único cliente a área agrícola, sendo que essa área, dada a alternância de suas atividades no ano agrícola passa por períodos em que as atividades são muito intensas e em que a falta de determinadas máquinas pode acarretar grandes perdas. Desse modo a manutenção – tanto preventiva e a corretiva programada – torna-se fundamental.

No setor sucroalcooleiro, as despesas com manutenção representam 15% de todos os gastos envolvidos em seu produto final (álcool, açúcar e energia) sendo que, ao se decompor essa parcela, tem-se que 55% são peças (materiais), 35% são gastos com mão de obra mecânica, 10% com serviços de terceirização e 5% com a estrutura. Com essa representabilidade torna-se necessário seu gerenciamento com ênfase na adequada mão de obra.

Histórico do Processo
Até a década de 1980, a área de manutenção limitava-se apenas ao uso de controles manuais, quando existiam. A partir daí iniciou-se um lento desenvolvimento para utilizarem-se na área de manutenção, como eram antigamente denominados, os sistemas computacionais. Nesse período toda a coleta era realizada por formulários e, quando esses apresentavam razoáveis dificuldades, utilizavam-se funcionários apontadores. Por volta de 1985 os primeiros controles de oficina mecânica surgiram. Em 1990 dissociou-se o apontamento do mecânico da Solicitação de Serviço, esse documento era denominado de Ordem de Serviço, sendo esse apontado pelo mecânico líder ou gerente e as atividades mecânicas eram anotadas por apontadores. Os apontamentos passaram de sistemas batch (por lotes) para sistemas on-line, em tempo real. Já no ano 2000, muitos sistemas tinham seus dados captados em tempo real e, por estar em rede informatizada, sua análise já podia ser instantânea. A Ordem se Serviço e o Apontamento do Mecânico eram codificados, e os próprios mecânicos já apontavam seus informes on-line.

É possível, pela análise dos históricos recentes de intervenções, do consumo de combustível e de lubrificantes o preenchimento prévio das O. S. Também, por diagnósticos através de sensores eletrônicos é possível obter uma indicação de falhas e de suas causas.

Atualmente, os documentos básicos utilizados como matrizes: Ordem de Serviço, Apontamento dos Mecânicos e Requisição de Materiais são os informes correntemente utilizados em plataformas informatizadas.

Principais Indicadores de Desempenho.
Como a área de manutenção de uma unidade sucroalcooleira possui funcionários que variam de um mínimo de 60 podendo atingir 500 colaboradores envolvidos na manutenção automotiva faz-se necessária não só a coleta de dados on-line como também sua análise e, neste quesito, torna-se importante utilizar-se de indicadores gerenciais que determinem sua eficiência em diversos aspectos operacionais, como também, diagnósticos econômicos do processo.

Os índices apresentados foram estudados em 3 unidades sucroenergéticas da região Sudeste, com porte médio entre 2.500.000 a 3.500.000 toneladas anuais, num período histórico de 5 anos com os dados captados pelo sistema Sisma, conforme mostrados nas Tabelas 1 e 2, e no Gráfico 1.

Tabela 1 – Inventário da frota estudada e idade média por classe mecânica e empresa.

Gráfico 1 – Evolução dos indicadores em função dos anos (frota geral).

Tabela 2 – Indicadores gerenciais de manutenção.

Tempo de permanência dos equipamentos em manutenção

Com base no estudo do tempo de permanência do equipamento em manutenção, pode-se determinar:

Eficiência de Disponibilidade

Representa a relação entre o tempo em que um equipamento permanece em manutenção e o tempo total disponível do equipamento, de acordo com a seguinte fórmula:

onde,
ED: Eficiência de disponibilidade no período em análise (%);
TP: Tempo de permanência dos equipamentos na manutenção durante o período em análise (h);
ND: Número de dias no período em análise;
NE: Número de equipamentos.

Um dos maiores objetivos da manutenção é o de expandir a disponibilidade da frota, aumentando e preservando sua vida. Portanto, conhecer tal parâmetro é de fundamental importância, inclusive para estipular planos de metas para avaliar resultados e para subsidiar possíveis premiações aos funcionários.

Este índice pode ser determinado (mensal ou anualmente) e principalmente em função da vida (uso em horas e anos) como apresentamos o equacionamento abaixo para Colhedora de Cana (Gráfico 2):

Gráfico 2 – Eficiência de disponibilidade em função da vida – Colhedora de Cana.

Eficiência do Atendimento Mecânico

Apresenta a relação entre os tempos efetivamente com trabalho mecânico e o tempo total na manutenção.

onde,
EAM: Eficiência de atendimento mecânico (%);
HTM: Período efetivo de trabalho mecânico (h);
TP: Tempo de permanência em manutenção (h).

Fundamentando-se neste indicador, situações de baixa eficiência de atendimento podem sugerir decisões como implantação de oficina rápida, oficina volante ou aceleração da rotina de compras de peças.

Gráfico 3 – Eficiência de atendimento da manutenção.

Tempo de manutenção do equipamento sem atendimento

Neste caso, estudam-se os períodos de manutenção sem atendimento dos equipamentos por motivo causador, seu percentual em relação ao total de tempo de permanência em manutenção e seu percentual em relação ao total de tempo de manutenção sem atendimento.

Também neste caso e de posse destas informações, a manutenção pode conhecer os pontos mais críticos de atraso no atendimento de equipamentos, para prover soluções como implantação de manutenção preventiva, troca de terceiros ineficazes, reavaliação de estoques e da rotina de compra de peças.

Tempo de Trabalho dos Mecânicos (mão-de-obra direta)

Tabela 3 – Eficiência da mão-de-obra das seções.

Em função do tempo de trabalho dos mecânicos, temos:

Eficiência de Trabalho dos Mecânicos

Denota a relação entre o tempo em que houve trabalho efetivo dos mecânicos e o tempo que lhes foi pago pela empresa.

onde, ETM: Eficiência de trabalho dos mecânicos (%);
HTM: Período de trabalho efetivo (h);
TTMP: Período total pago – ativo e inativo (h).

Para se melhorar este índice, alguns pontos podem ser atacados como o aumento do número de manutenções programadas e a implantação da premiação das equipes de manutenção, baseando-se também nos resultados da eficiência de disponibilidade da frota.

Tempo parado de mecânico

Estudam-se os tempos parados de mecânicos por motivo causador, seu percentual em relação ao tempo total pago pela empresa e seu percentual em relação ao total de tempo parado.

Este dado, em conjunto com o anterior, aquilata a carga de serviço da mão-de-obra, indicando contratações, realocações ou demissões.

Gráfico 4a – Motivos de paradas dos mecânicos.

Além dos motivos de horas não trabalhadas dos colaboradores também podemos interpretar as razões pelas quais os equipamentos ficam em manutenção sem receber atendimento. Veja no Gráfico 4a e 4b resumidamente alguns dos principais motivos:

Gráfico 4b – Motivos dos equipamentos sem atendimento na manutenção.

Quantidade de Ordens de Serviço de Manutenção

A quantidade de Ordens de Serviço (atendimentos) dentro de determinado período pode representar a qualidade do equipamento ou dos atendimentos prestados a ele, traduzindo-se na maior ou menor probabilidade de ocorrência de manutenções.

Explorando este conceito, chega-se aos parâmetros:

Tabela 4 – Densidade de manutenção e tempo médio de trabalho por Ordem de Serviço.

Densidade de manutenção

Mostra o número de atendimentos no equipamento num determinado período.

 onde, DM: Densidade de manutenção;
NOS: Número de atendimentos no período em análise;
NE: Número de equipamentos;
ND: Número de dias do período em análise.

Trata-se de um indicador fundamental para se selecionar os modelos de equipamentos da frota que mais exigem a manutenção e que devem ter as causas levantadas.

Motivos de atendimento

Ilustra os motivos de atendimento do equipamento num determinado período.

Trata-se de parâmetro ímpar para estudar a frequência com que ocorrem os vários tipos de atendimento, em função das razões do equipamento entrar em manutenção. É eficaz para traçar ou avaliar estratégias e políticas de manutenção.

Gráfico 5 – Motivos de entrada na manutenção (tipo de manutenção).

Gráfico 6 – Agente causador da manutenção.

Tempo de realização de cada intervenção

Caracteriza-se pelo tempo médio de duração do serviço ou intervenção mecânica em determinado equipamento.

Ideal para acompanhar o desempenho da mão de obra, e um importante indicador no processo de premiação dos mecânicos.

Período entre falhas (reincidência de intervenção)

Período médio (em km ou horas) de reincidência de determinada intervenção (falha) em determinado equipamento.

onde,
PEF: Período entre falhas (h ou km);
V(i): Vida do equipamento no instante i (falha atual);
V(i-1): Vida do equipamento no instante i-1 (falha anterior);
i: Número da intervenção;
n: Número de intervenções.

Útil para confrontar desempenho de peças do mercado paralelo versus peças originais, analisar durabilidade de ajustes improvisados e de serviços realizados.

Outro item a ser analisado e de suma importância é o MTBF (tempo médio entre falhas) que deve ser medido separadamente para as manutenções corretivas e preventivas, e, o TMM que é o tempo de duração de correção da falha.

Tabela 5 – Tempo médio entre falhas e tempo médio da duração das ordens serviços.

            Através do módulo OM (Oficina mecânica) e suas ordens de serviços, também podem ser determinados os índices: Razão de Permanencia e Razão de Manutenção como:

  1. Razão de Permanência: tempo médio anual de horas que os equipamentos ficam com ordem de serviços abertas
  1. Razão de Manutenção: tempo médio anual de horas que os mecânicos trabalham nos equipamentos no período que estão internados na oficina
Tabela 6 – Razão de permanência e razão de manutenção

No Gráfico 7 – ao analisarmos a relação Número de Equipamentos pelo Número de Mecânicos temos um demonstrativo de quanto representa o quadro de funcionários perante a frota em uso. Isso permite verificar a existência de excesso de colaboradores ou sua deficiência, balizando-se pelas eficiências de atendimento do equipamento e pela eficiência do mecânico.

Gráfico 7 – Dimensionamento da mão-de-obra da manutenção.

Podemos exemplificar:
– NE/NM = 1,5 detectamos uma alta eficiência de atendimento e baixa eficiência do mecânico;
– NE/NM = 4,3 detectamos uma baixa eficiência de atendimento e alta eficiência dos mecânicos

No destaque amarelo do gráfico, identificamos uma zona satisfatória: NE/NM de 1,8 a 2,3, que detecta uma boa eficiência de atendimento, sob condições satisfatórias da eficiência dos mecânicos. Deve-se destacar que para a empresa é mais conveniente manter um pequeno excesso de mecânicos do que se sujeitar a riscos de parada prolongada por falta de mão de obra mecânica, lembrando que a parada de um equipamento implica na parada de seus diversos operadores (tratoristas ou motoristas) e a interrupção de uma cadeia de operações agrícolas.

Considerações
Dada a importância da Oficina Mecânica em uma empresa no ramo sucroenergético devemos destacar a necessidade de sua boa gestão. Com um contingente significativo de funcionários mecânicos e administrativos, alto nível de investimentos e despesas, diversidade de trabalho, complexidade trazida pela terceirização de parte das atividades, faz-se necessária a gestão informatiza avançada para envolver esse processo.

A coleta instantânea e contínua das informações referentes à elaboração das Ordens de Serviço e dos Apontamentos dos Mecânicos é ferramenta fundamental para a qualidade das decisões a serem tomadas.

Face à crucial essencialidade dessa tarefa, recomenda a boa administração que apenas mínimas partes sejam terceirizadas, mantendo-se internamente o histórico e o aprendizado determinado por tais ocorrências. É constituir a cultura técnica da empresa.

*Ângelo Domingos Banchi, engenheiro agrícola, é diretor da Assiste.
José Roberto Lopes, administrador de empresas, é diretor da Assiste.
Valter Aparecido Ferreira é consultor técnico da Assiste.

Nota da redação: matéria publicada na edição 104 da revista Agrimotor